Исследователей — в массы
Людей, которые открывают инновационные бизнесы, надо беречь, носить на руках.
Областная Рязанская Газета. Материал из №19 (228) от 17.05.2018г.
Главный советник руководителя Аналитического центра при Правительстве РФ профессор Леонид Григорьев в рамках проекта «Технологическая волна в России» поделился своими мыслями «Новым известиям» о том, как нужно и как не нужно поддерживать главный источник инноваций в России – самих инноваторов.
Леонид Григорьев считает, что людей,которые открывают инновационные бизнесы, надо беречь, носить на руках и смотреть, чтобы они не уехали за границу. К сожалению, он отмечает, что число эмигрировавших высококвалифицированных специалистов выросло с 20 тыс. в 2013 году до 44 тыс. в 2016-м. И никакие мантры о развитии технологий тут помочь не в силах: талантливые люди не хотят жить и работать в чудовищных условиях, которые навязывают им российские чиновники.
Проблема инвестиционного бизнеса сложнее, чем мелкого или торгового, где понятен источник дохода, многое рассчитывается наперёд – сколько они должны платить за кредит и т.д. В инвестиционном бизнесе заранее неизвестно, какой именно будет доход и когда, от каких именно проектов. В этом суть венчуров и индивидуальных рисков.
В XXI веке самореализация инноваторов дома, а не в эмиграции – это вопрос национальной безопасности.
Главная задача – сделать так, чтобы не утекали мозги и изобретения, чтобы талантливые люди работали здесь, а не там. Чтобы они изобретали, а кто-то подхватывал, реализовывал. Вот этим государство и должно озаботиться.
Леонид Григорьев отмечает, что в лаборатории на Среднем Западе говорят по-английски и по-русски. Германия планирует закупать у нас по несколько тысяч инженеров в год. Врачами мир снабжают Куба и Индия, а айтишниками – Индия и мы. Считается, если тебе нужны хорошие специалисты для коммерции, берёшь индийских программистов, они делают качественную работу. Если же нужно что-то уникальное, то берёшь российских.
Центр инновационного развития должен быть в каждом миллионнике, вокруг его университетов и предприятий. В каждом крупном городе есть люди, которые занимаются инновациями. Леонид Григорьев вспоминает, что пятнадцать лет назад они проводили исследование по Самарской области. Там было 20 тысяч малых предприятий, опросили около 400, и было понятно, что вокруг крупных работающих предприятий, университетов есть технический бизнес, способный работать, причём не только на больших заводах, но и в малом бизнесе. Конечно, за последние 15 лет много чего изменилось. Но, в принципе, потенциал у людей есть.
По мнению Леонида Григорьева, в любом случае нужно дать возможность работать университетам и структурам, входящим в Академию наук. Люди должны знать, что если придумают что-то интересное, то смогут заработать или, по крайней мере, не потеряют того, что у них уже есть. Возникают также очень тонкие взаимодействия между правами собственности изобретателя внутри большой системы и правами института. И нужно дать изобретателю стимул. Не просто вручить большой орден всей дирекции, а заодно его самого почтить грамотой от дирекции.
Нужно стимулировать инновационную систему. И если она будет обрастать чиновниками, которые надзирают за производством инноваций, а также теми, кто реально изобретает, общество должно позаботиться о том, чтобы у инноваторов была свобода манёвра. Как в книге про Маугли – «интеллектуальный волк» должен быть свободным.
Леонид Григорьев считает, что главная проблема российского инновационного процесса – бюрократизация, бессмысленная регламентация и централизация. Сначала оформи, «договорись», часто заплати, а потом разрешим работать. Но в инновациях надо сначала придумать суть, так что лучше освободить их от мороки – тогда уже всё пойдёт.
У любого инновационного бизнеса есть три стороны: учёные, изобретатели и бюрократы. Старая шутка советских времён: занятие наукой – это способ удовлетворить своё любопытство за государственный счёт. При ограниченных финансовых ресурсах науке необходим менеджмент. Как минимум, чтобы сортировать перспективные и неперспективные направления исследований. Но к управлению наукой и инновациями надо очень осторожно подпускать людей, которых принято называть эффективными менеджерами. Это принципиально не их функция. Такие люди могут руководить бизнесом, который уже работает. Их задача – упорядочивать бюрократическую деятельность и снижать издержки на обозримом горизонте. Эффективные менеджеры должны вести большие понятные проекты: строительство стандартных домов, железных дорог, аэропортов. Работы для них хватает.
Но эффективные менеджеры не должны заниматься педагогикой, медициной и инновациями. И как только вместо исследователей директорами творческих организаций становятся хозяйственники, даже не важно, насколько они эффективные, – творчество начинает тормозить.
В 1950-х годах американский учёный Роберт Мертон применил социологический анализ к научной деятельности. По его теории, науку создаёт учёный-исследователь. Когда он выдыхается, то у него остаётся три варианта развития карьеры: учитель, администратор и эксперт. А теперь вопрос: кто из этих четверых должен возглавлять исследовательскую организацию?
Администратор, он же эффективный менеджер, заботится о том, как снизить издержки. Под управлением такого человека институт, конечно, что-то заработает. Но как он придумает новое? Эксперт знает, что уже есть, он смотрит, что и где можно применить. Он применяет устоявшееся знание, оценивает реалии в рамках существующего знания, но не создаёт новых теорем. Сложнее всего с учителями. Учитель в большинстве случаев понимает, кто из его учеников гений, и где лежит то новое, к чему надо стремиться. Учитель либо всё ещё исследователь, либо недавно был им. Беда в том, что он любит собственных учеников и склонен предоставлять им преференции. Ему сложно быть беспристрастным и объективным.
Отсюда следует однозначный ответ: на ключевых позициях должен стоять исследователь, и только он. Потому что только исследователь понимает, что в его поле деятельности создаётся нового, и кто из его подчинённых – гений.
Если у большой системы есть задача и технология, она может прекрасно функционировать. Но инновации начинаются тогда, когда внутри большой организации выделяется свой внутренний венчур, которому даётся карт-бланш. Посмотрите, кто создавал советские гениальные вещи в 1940-1950-х годах. Разве это заслуги администраторов? Сначала администраторами были люди из НКВД. Но они понимали, что сами зависят от этих конструкторов. Потому что если те не сделают, не изобретут, то плохо будет самим «контролёрам» за то, что «не обеспечили». У каждого был свой страх. А сами конструкторы работали, потому что им было ещё и интересно. По мере трансформации системы мы их видели в детстве в фильме «Девять дней одного года» или читали в романе «Иду на грозу» Даниила Гранина.
Леонид Григорьев вспоминает, что первый раз он писал о бразильском опыте ещё в 1990 году – до сих пор уверен, что упустили возможность перенять блестящий опыт, вполне нам подходящий. В Бразилии есть свой национальный банк развития – BNDES. Он был создан в 1950-х годах специально для капиталовложений в развитие бизнеса. Это Банк развития – действует по приоритетным направлениям для правительства. Однако в работе этого банка есть две тонкости. Первая – он не даёт компаниям деньги напрямую, а действует через коммерческие банки, то есть коммерческий банк проверяет проект, и он же «выжимает» деньги обратно, иначе прогорит. Вторая – бразильцы с самого начала установили маленький налог, назвали его как-то типа «налог с целью поддержания занятости», но поступает он не в казну, не в Минфин, а в этот банк развития, и таким образом его уставной капитал неуклонно увеличивался все эти годы. По состоянию перед кризисом на 2013-2014 гг. через BNDES проходило 90% всех капиталовложений страны со сроком действий инвестиций больше 10 лет и, по-моему, 50% от 5 лет и больше.
Таким образом, идея в том, что нужен источник средств для финансирования коммерчески адекватных, но длинных проектов. Это не фонд, не инвестиционный банк. Это именно банк развития с мощной исследовательской базой.
Как рассказывали: например, если фермеру нужен трактор, то мы его покупаем. Но при этом работает консультант, который выясняет, что за ферма, какого размера, какие культуры там выращиваются. И принимает решение, какой конкретно трактор нужен этому фермеру: дизельный, колёсный. И именно на него банк даёт кредит.
Для нас важно понять, что они, пропуская через себя едва ли не весь объём инвестиций в промышленность, получают деньги назад, то есть это не безвозвратное бюджетное финансирование, а долгосрочное кредитование в среднеразвитой стране с недостаточно развитым кредитом. И это принципиальный момент.
В заключении статьи Леонид Григорьев пишет, что нам не нужны скачки в стиле пятилеток. Надо избегать ситуации, когда всё, что было запланировано на пятилетку, нужно сделать за последний год и закончить в декабре. Лишние колебания нам ни к чему. Можно рассчитать длинные программы на 20-30 лет. В стране немыслимое количество объектов для строительства и улучшения: дороги, жильё, общественные здания, инфраструктура в медицине, образовании. Спрос на капиталовложения в ближайшие 40 лет будет высоким. Об этом волноваться не следует. А инновации можно и нужно налаживать быстро, тут вреда не может быть. Тут наши – лучшие люди. Возможность самореализации креативного класса – талантов в науке и бизнесе – в России вместо эмиграции полагаю вопросом национальной безопасности.
Арнольд ГРЫНИН
